斯琴高娃

摘要： 　　　　工业4.0 关注工业主动化、智能制造装备专业人士必看，点击上方蓝色“中德工业4.0同盟”订阅，深度相识智能装备将来发展方向和工业4.0的最新动态，获悉环球并购项目...

　　工业4.0 关注工业主动 化、智能制造装备专业人士必看，点击上方蓝色“中德工业4.0同盟 ”订阅，深度相识 智能装备将来 发展方向和工业4.0的最新动态，获悉环球 并购项目资源和投资机遇 。

　　作者：杨佩昌（留德学者、经济史博士）

　　本文用非常 微观的视角展示了德国引以为豪的制造业和环球 闻名 的“工业4.0”的背后一面。一个个德国的“小公司”、“慢公司”乃至 “笨公司”冷静 地对峙 本身 的目标 ，专注地在某个范畴 发展，得到 稳固 的业绩和发展 ，进而成绩 了德国经济的光辉 。这大概 是如今 我们特别 必要 向德国人学习的一点。

　　德国企业每每 偏安一隅，像是个慎重 又布满 活力的中年人，冷静 地对峙 着本身 的目标 ，稳固 而专注地在一个范畴 发展。它们大概 是“小公司”，也大概 是“慢公司”，乃至 还大概 看起来是“笨公司”，但稳固 的业绩和发展 表明它们绝不是“差公司”。

　　透过罗兰贝格咨询公司的落地窗，汉堡港一清二楚 。高高低低的起重机在海港一字排开，色彩斑斓的集装箱有规律地叠放在海港两岸。每天 这座德国第一深水良港吞吐着几百万吨的货品 。在海港的游览区，游人如织，一座歌剧院正拔地而起，这里将成为天下 第二大音乐剧院。

　　繁忙的汉堡港是德国经济繁荣的缩影。2008年环球 金融危急 发作 以来，欧洲经济屁滚尿流 乃至 深陷债务危急 ，唯有德国率先走出泥潭，一枝独秀。2010年，德国GDP增长3.6%，在七大工业强国中位列第一，赋闲 率也由2007年的8.6%降落 至6.9%。

　　然而就在10年前，西班牙、英国和爱尔兰等国在国际金融范畴 大展拳脚，风光一时无两；德国却被滞涨所困扰，被讥讽 为“古板的阿伯”跟不上新期间 。

　　一场金融风暴后，形势逆转。西班牙和爱尔兰等国纷纷陷入债务危急 ，妥当 的德国一跃成为欧洲经济火车头。2010年，德国占整个欧元区GDP增长份额的60%，在2000年时这个数字仅为10%。

　　德国企业在经济复苏中发挥了紧张 作用。当伦敦和华尔街着迷 于次级债和抵押债时，德国企业专注于制造业。不但 仅对诸如宝马和西门子如许 拥有国际着名 度的大公司而言云云 ，对成百上千不着名 的中小型公司而言亦是云云 。只管 德国产物 的劳动力本钱 很高，但是由于 发货期有包管 、产物 性能高以及精良 的售后服务，客户还是 源源不绝 。2010年，德国出口增长14.29%，依然傲视其他发达国家。

　　德国企业的强竞争力引起了我们的爱好 。多年来，人们不停 关注和学习美国企业，而忽略了德国企业。毕竟 是什么样的特点使德国企业能在环球 经济危急 中脱颖而出？中国企业又能从德国企业的履历 中学习些什么？

　　带着疑问，我们历时三个星期，走访了德国五个都会 、数家企业，探寻题目 的答案。

　　1、产物 专注创新，打造高附加值

　　还没出发，朋侪 们的代购清单就已到达：双立人的刀具、菲仕乐的炒锅、碧然德的净水器。固然 这些德国产物 在代价 上是中国同类产物 的很多 多少 倍，但“德国制造”的高质量保障仍令生存 在制造大国的中国人渴望拥有。

　　这就是德国企业乐成 的紧张 缘故起因 。德国人根深蒂固的实业观念作育 了德国企业超强的制造本领 。德国制造与中国制造的区别在于：中国制造依靠 的是低劳力本钱 ，德国制造依靠 的是创造具有高附加值的产物 。

　　汽车制造业是德国高附加值制造的范例 。无论是奥迪、奔驰 ，还是 宝马、保时捷，一台德国车的代价 都要比平凡 车高出5到10倍。在英戈尔施塔特城以北的奥迪工厂外，一群幸福的德国人正等着去提刚刚下线的新车。那边 有一条绵延一公里的生产线，每周6天、每天 生产2500辆车。“2010年是我们有史以来最好的一年。别的企业想要高出 我们大概 很难。”旅店 里的电视每天 反复播放着奥迪总裁施耐德的话。

　　在威斯巴登州的陶努斯施泰因，净水器生产商碧然德生产 的一个小小的净水滤芯就要近百元人民币。在西北部小镇固特斯洛，美诺出品的洗衣机，一台售价靠近 万元，是平凡 洗衣机的3倍多。

　　在慕尼黑机场里，险些 每个返程的中国游客都提着一套“双立人”牌锅具。这种锅具的代价 是中国生产锅具的几十倍，但它优秀 的性能让善于 制造日用品的中国人都自叹弗如。很多 人不知道，“德国制造”曾经就像本日 的“中国制造”是便宜 、低质的代名词。为了与德国商品做出区别，英国还特地 要求德国产物 在出口时打上“德国制造”的标签。但如今 的“德国制造”已成为高品格 的代言词。

　　强势的货币 政策是德国企业创造高附加值产物 的一个紧张 缘故起因 。但在罗兰贝格监事委员会主席施万克看来，德国企业对于产物 的字斟句酌 也源于一种独特的贸易 文化。他援引德国学者冉珊鹤（UlrikeReisach）做的一项研究说：美国代表的是一种寻求短期利润和个人财产 的贩子 文化；而德国则代表了一种积极 创造长期 永恒产物 的手工业文化。

　　德国贸易 的手工业文化发源于德国企业的首创 人们。如同 西门子的首创 人维尔纳·冯·西门子，德国企业的首创 人大多是科学家或发明家出身 ，他们对于科学和创新有极大的热情。“从一开始，他们寻求 的就是科学的实际 应用，而不但 仅是财产 。”施万克说。

　　在慕尼暗盘 中心 的西门子总部，西门子家属 的第六代成员娜塔莉·冯·西门子热情地欢迎 了我们。她说：“西门子公司仍旧 保持着我高曾祖父的性格特性 ，那就是对于创新的豪情 。他总是说他对于科学有着绝对的热情，但是对于他来说最紧张 的事变 是把科学与实际 应用相连合 。”

　　手工业文化使得德国企业可以或许 保持一种长远 的眼光，专注于企业最初的目标 ，并一以贯之，纵然 在艰巨 的时候 ，也不会忘记既定的方针。正如德国工商总会实行 理事，北京分会总代表亚历山德拉·沃斯（AlexandraVoss）密斯 所说：“德国企业之以是 乐成 ，在于他们致力于创造长期 的产物 差别 ，专注于创新，而非资源 市场。”

　　2、员工作育 技能，要求忠诚

　　风雨之中，我们抵达汉堡。在中心 火车站附近的中餐馆，我们见到了通过微博认识 的杜丹和寇莉。她们都是在德国生存 已久的老华侨了。她们说，德国企业乐成 的另一个紧张 缘故起因 在于拥有一批高素质的员工，而打下这一底子 的是德国职业教诲 系同一 直相沿 的“学徒制”。

　　寇莉在汉堡附近一所学院任教务主任，她告诉我们，在“学徒制”下，选择职业教诲 的16岁门生 必须当3至4年的学徒。在此期间，一半时间在工厂“做工”，另一半时间返校学习理论。工会在450个行业里也逼迫 规定：劳工必须通过学徒制才华 被公司聘任 。由于 练习 完备 、实际 、专业，德国蓝领工人均匀 每小时的薪资也远高于英、法、美、日等国。

　　位于柏林市中心 的KPM陶瓷厂由腓特烈大帝定名 ，已有250年的汗青 。在当代 化厂房里，工匠们仍通过手工打造每一件产物 。他们所生产的每一件瓷器都代价 不菲，且至少要颠末 9道制作程序。只要一环堕落 ，就要重头来过。以是 ，每个工匠都要从学徒开始，没有5年以上的履历 是无法直接在产物 线上工作的。

　　第二天，杜丹带我们观光 了她地点 的公司—VisionTool。这是一家不到30人的小企业，主营演出装备 租赁、贩卖 和发行。老板斯蒂芬·史路特（StephanSchlueter）从学徒做起，白手发迹 ，已经乐成 创建 了两家企业。

　　在史路特的口中，我们第一次听到了“Know-How”这个词。之后，每一位我们走访的德国企业雇主都向我们提到了这个词。“Know-How”的意思是专有的技能 或技能 诀窍。在德国企业主眼里，这些具有“know-how”的员工极其贵重 ，把握 着企业紧张 的无形资产。

　　对于美国的企业来说，“有必要 就招人，有负担就裁人 ”稀松平常 ，但在德国这并不是传统的做法。在金融危急 到临 之时，与美国差别 ，大多数德国企业都通过镌汰 工作时间或镌汰 利润来保住多余的劳力。

　　在金融风暴期间，演出市场冷落 ，VisionTool受到了巨大的影响。但在最困难的2009年，史路特不但 没有裁人 ，也没有降薪。那一年整个公司的人赚得都没有少，只有他的利润降落 了。但他并不悔恨 ：“让员工走，你会丧失 很多 履历 。”

　　由于 对“know-how”的器重 ，“忠诚”成为德国企业主对员工最等待 的品格 。史路特以及之后我们采访的每一位企业主，都绝不 夷由 地将“忠诚”列为最好员工应具备的第一条素质。他们都盼望 在艰巨 的光阴 里，员工也能和企业不离不弃。究竟 上，在德国也不难发如今 一家企业工作了一辈子的员工。

　　3、管理扁平化头脑 ，双委员会制度保险

　　德国人守旧是出了名的。二战期间纽伦堡被炸得面貌 全非，战后，德国人没有像其他人一样在废墟上创建 起一片新城，而是用旧砖瓦重新将老城千篇一律 地建了起来。在企业管理上，德国人也不停 服从 着双委员会制度的老例子 。德国企业法规定，公司董事会下必须设有实行 委员会和监事委员会两个体系 。进入德国企业之前，我们一度以为双重管理制下的企业肯定 品级 森严，管理不机动 ；然而在进入企业后，我们发现究竟 并不云云 。

　　在德国西南部厄尔兰根西门子医疗总部，合法 我们和公关总监马蒂亚斯·克雷默（MatthiasKramer）老师 沟通时，总裁忽然 进入，对克雷默说：“你偶然 间吗？我要和你谈谈。”克雷默告诉我们，纵然 是在德国大型跨国企业里，品级 制度也并不显着 ，德国人务实、注意 服从 ，喜好 用最简单 的方式办理 题目 。德国企业更倾向于一种扁平化的管理模式。

　　慕尼黑北部奥林匹克中心 边上屹立着慕尼暗盘 标记 性构筑 —宝马总部大楼。从1973年筹建开始，宝马就把“沟通布局 ”放在办公室构筑 规划首位。在这座由四个圆柱构成 的大厦内除了财务 和总裁办公室外，没有单独办公室，员工们都在敞开环境 下工作。“目标 在于通过收缩 间隔 ，进步 员工间交换 与沟通的服从 。”宝马博物馆的先容 上这么表明 。

　　这座天下 上开始 辈 的企业博物馆以很大篇幅先容 了宝马扁平化管理理念。从宝马的履历 里，可以看出扁平化的头脑 方式不但 使得企业高效，也在很洪流 平 上收缩 了管理层与股东、员工以及客户之间的间隔 ，加强 了相互 间信托 。

　　1959年当宝马碰到 汗青 上最大的财务 困难时，是股东、经销商和员工在年度大会上表现 出的信托 ，使得公司放弃了奔驰 公司的收购，对峙 自主策划 ，终极 渡过难关。宝马汗青 上贩卖 最好的车—3系Touring引擎也是由一位平凡 员工在自家车库里研发出来的。

　　“相互之间的信托 是宝马公司乐成 的紧张 缘故起因 。”这是展厅先容 的开篇。

　　在德国媒体上，很少有像乔布斯、扎克伯格一样的明星级企业家出现。克雷默告诉我们：这大概 是由于 德国曾经出现过像希特勒一样的集权领导 者，人们对太过刺眼 的领导 人总黑白 常 鉴戒 。相较于“领导 力”，德国企业家们更关注“管理力”。这是两种完全差别 的头脑 方式。

　　施万克说，德国人更认同彼得·德鲁克的说法：“好的管理者起首 问本身 ：这对公司有什么长处 ？而不是这对我有什么长处 。而且他们总是说‘我们’而不是‘我’。”威权并非德国企业领导 者的光彩 ，引领团队协作才值得得意 。

　　润滑油制造企业卡尔倍可技能 总监乌夫说：“我的乐成 在于创造团队，不是作为领导 ，而是团队中的一员。”卡尔倍可在天下 7个国家有业务，到那边 ，乌夫都会被夹道欢迎 。但他享受的并不是一种“巨人”的感觉，而是一种和团队在一起的幸福。

　　十几年前，德国国内曾对德国特有的双委员会制度有过剧烈 争论，很多 人都以为 相较于美国单一的企业制度，这种制度在处理 惩罚 题目 上反应较慢，内耗较大。但施万克却很光荣 德国人“因循守旧”地保存 了它，他以为 监事会起到的作用不可忽视。固然 ，偶然 间 它的存在会使管理层反应速率 减慢，但这种减速能让决定 者更清醒 地认识 到要实行 的政策是否真正与公司长远 长处 相同等 。

　　施万克说，双委员会体制的存在对德国家属 企业的基业长青也至关紧张 。如今 ，在很多 德国家属 企业中，家属 成员都已离开 了实际 管理层，但在监事会中的席位确保了他们对企业的影响力，使企业不偏离最初的目标 。

　　4、服务以客户为中心 ，为斲丧 者带来更大的长处

　　在汉堡市区的西部坐落着奥托团体 总部。这家德国闻名 家属 企业是天下 邮购业泰斗，在全天下 20个国家拥有123个企业，年业务 额超114亿欧元。本年 3月刚就任奥托中国总裁的邹果庆正在这里认识 新公司的贸易 理念和运作方式。

　　短短3个月的工作就有一件事令他震撼。有人问公司首创 人奥托老师 ：你的公司做得那么大，又很赢利 ，为什么不上市呢？奥托答复 ：我不肯 意我的员工为利润打工。“这句话的内涵 非常深刻。”邹果庆说，“他是盼望 员工能为斲丧 者带来更大的长处 。由于 这个公司把员工和客户都放在第一，以是 它可以或许 长期 。”

　　以客户为中心 也是德国企业乐成 的缘故起因 之一。德国闻名 企业管理学者赫尔曼·西蒙说：“以客户为中心 比以竞争为中心 更紧张 。和客户之间保持常年的相助 关系是德国企业的长处 ，这乃至 比强大 的技能 竞争力更有代价 。”

　　位于鲁尔区哈根小镇的卡尔倍但是 一家有177年汗青 的润滑油制造企业。在竞争剧烈 的行业内，卡尔倍可不停 保持着每年15%至20%的稳固 增长。CEO汉斯奥托弗朗兹（HansOttoFranz）说，在成熟的润滑油范畴 ，各产业 物 性能都不错，卡尔倍大概 够胜出在于服务。

　　卡尔倍可有一支专门为客户服务的工程师队伍。一旦客户碰到 题目 ，一个电话、一封邮件，工程师就会立刻 飞到现场资助 办理 。这种为客户提供的“一对一”服务是BP、Shell等国际大型企业做不到的。“它们太大了。”弗朗兹说，“本日 这个负责跟进，来日诰日 又换另一个，活动 率很高。我们的客服职员 都是20多年的老员工，和客户是熟人，当他们提出发起 大概 新的必要 时，沟通明白 会轻易 很多 。”每三年，卡尔倍可还会构造 一次大型研讨会，约请 全部 的客户、相助 搭档 一起联谊、交换 。

　　在弗朗兹看来，靠近 客户乃至 比营销更为紧张 。他告诉我们，卡尔倍可的爱好 在于细分市场，而非BP、贝壳等大石油公司引领的原油市场。以是 探求 特别 的润滑油办理 方案是卡尔倍可的专长，而要做到这些就必须相识 客户的需求，与客户创建 长期 的相助 关系。

　　卡尔倍可为满意 客户的差别 必要 ，已经研发出800种产物 ，每一种产物 的小小变革 就可以有150种应用。为了生产出能满意 特别 要求的润滑油，卡尔倍可每一条生产线都是本身 研发、本身 制造。

　　像卡尔倍可云云 与客户精密 相助 的企业在德国并不是少数。这令施万克对德国经济的将来 布满 信心：“我们不但 有超强的制造本领 ，我们尚有 本领 把制造和服务连合 起来寻求新的办理 方案。”他以为 ，很多 专家所盼望 的创建 在网络之上的假造 型知识社会并没有实现，高代价 的服务只存在于工业中心 ，而非天下 的任何一个角落。工业与服务之间的重叠在不绝 增长，德国企业在将来 会有更大的发展空间。

　　5、环境

　　植根于社区，环球 地方化很多 德国企业创建 在阔别 市区的小镇，比如 西门子医疗东西 公司位于纽伦堡附近的厄尔兰根，奥迪总部在巴伐利亚名不见经传的都会 英戈尔斯塔特，卡尔倍可在鲁尔区的边沿 小镇哈根。这并非偶尔 。相比在多数 市，员工在这里找到另一个工作岗位的大概 性要小；另一方面小镇优质劳动力有限，以是 企业也更依靠 它的员工。这种环境 创造了雇员和雇主之间的相互依靠 ，作育 了相互认同，克制 了对立关系。

　　对于本地 社区来说，企业通常是最大纳税人，以是 住民 也很关心企业状态 。“假如 西门子咳嗽了，那整个厄尔兰根都不会好过。”一位西门子员工说。本地 一半以上的住民 都是西门子员工。社区积极 让这位“纳税人”心情舒畅 ，而作为回报它向很多 协会、博物馆和文化活动 提供赞助。施万克告诉我们，在经济危急 期间，各地当局 对企业都给予了很有力的资助 。

　　驻扎在小镇的另一个长处 是可以克制 干扰和精力 分散。多数 会 对人的干扰着实 太多，要创造出高品格 的产物 ，人必要 聚精会神 ，在安静的环境 里更轻易 做到这一点。

　　陪伴 着环球 化的进程 ，德国企业将植根于社区的理念发挥在外洋 拓展上。根据罗兰贝格咨询公司统计，包罗 德国在内的欧洲企业在外洋 市场的开辟 上要显着 优于美国、日本企业。2010年，欧洲企业产物 的40％销往欧洲以外国家；高出 美国或日本企业30％。

　　任职奥托前，邹果庆是美国新蛋网的中国区总裁，资助 新蛋网开辟 中国市场。在进入德国企业后，美国和德国企业差别 的环球 化方式令他感触颇多。

　　“美国公司进入中国时利用 的是核心 式的管理方式。他们的逻辑是我在美国已经有了乐成 的履历 ，你在中国刚开始，没有履历 ，就必须照我的做。以是 一样平常 美国企业到中国还是 由美国总部说了算。而德国企业—至少奥托团体 —就差别 。他们会很谦善 地问你以为 在中国应该怎么做？策划 理念是什么？”

　　从前 邹果庆对德国企业的印象是一板一眼，如今 他发现并非云云 ，在顺应 国际市场上，德国企业非常机动 。他说：“在德国，奥托有相称 多的子公司，此中 大多数都由团体 直接控制，小部分 也是团体 占大股权。但在中国，管理层已经表态 有一些公司我们没有办法做大股东，可以拥有小股权。这种做法让我以为 公司非常相识 他们不能依照德国的做法，必须顺应 本地 的风俗 来办事 。如许 乐成 的几率会更高。”

　　6、中国企业向德国学什么？

　　中国企业向德国学什么？在已往 的几十年里，德国企业的履历 很少被提及。一是由于 美国险些 主宰了企业管理方面的研究和规则订定 。另一个紧张 的缘故起因 在于德国企业故事多数 平庸 ，没有触目惊心 的大起大落，不太受媒体欢迎 。

　　德国观察 一圈返来 ，德国企业的性格渐渐 明了 。它就像是个慎重 又布满 活力的中年人，有长远 目标 、专业技能、字斟句酌 的办事 方式以及谦卑态度。

　　在罗兰贝格汉堡办公室里，我们问施万克：“中国企业能像德国企业学些什么？”

　　他说：“我不信托 一个国家的乐成 因素可以简单 地复制到另一个国家。学习也要顺应 本地 环境 。”

　　简直 云云 ，在差别 汗青 阶段、差别 环境 下，要照搬某国履历 很难。我们不敢说，中国直接引进“学徒制”就能办理 专业技能职员 缺乏题目 ；大概 直接复制双委员会管理体系 ，就能让中国企业少走弯路。德国企业之以是 乐成 有它的汗青 和环境 缘故起因 ，而这些履历 在中国稍有变形大概 就不会见效 ，乃至 拔苗助长 。然而，这并不意味着德国履历 就不值得鉴戒 。那么中国企业毕竟 能向德国学习什么呢？

　　我们的答案是：德国企业提供了某些新的关于企业发展 乃至 个人发展的代价 观。已往 几十年，中国企业受美国贸易 文化影响较深，乐成 变得简单 粗暴，好像 上市就是乐成 ，进入环球 企业500强就是巨大 。在急功近利的社会大环境 下，大家 都想一夜暴富，盼望 用最短的时间得到 最大的长处 。近期出现的很多 社会和贸易 变乱 就是这种头脑 方式造成的结果 。

　　转头 看看很多 乐成 的德国企业，它们不像中国人所追捧的Google、Facebook能在一夜间敏捷 积聚 财产 ，也不像微软、GE那样富可敌国。它们每每 偏安一隅，冷静 地对峙 着本身 的目标 ，稳固 而专注地在一个范畴 发展。它们大概 是“小公司”，也大概 是“慢公司”，乃至 还大概 看起来是“笨公司”，但稳固 的业绩和发展 表明它们绝不是“差公司”。

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